Una exbailarina que descubrió que era fanática de la tecnología, trabajó casi dos décadas en la industria de pagos y ahora dirige una empresa de atención médica.Este es un breve resumen de Vanessa Gordilho, 43 años, de Bahía.A los 15 años, dejó Salvador para un intercambio en una escuela de ballet clásico en Alemania.Dos meses después, les dijo a sus padres que no volvería pronto y pasó los siguientes tres años bailando profesionalmente en escenarios europeos.Hasta que comprendió que la excesiva rigidez de los ensayos chocaba con su deseo de ser feliz.Vanessa regresó a Brasil, estudió comunicación y dio otro giro después de un MBA y una pasantía en un banco de inversión.Vio de cerca la evolución del dinero plástico, pasando por empresas de fabricación y procesamiento de tarjetas y MasterCard (donde se acercó al ecosistema de innovación) – hasta llegar al liderazgo de Getnet, cuando la fintech ya estaba bajo el ala de Santander.En 2021, Vanessa fue “picada por el gusanillo de la salud”, como ella dice, después de que José Seripieri Filho, o Júnior, fundador de Qualicorp (de la que ya se fue), la invitara a ser directora general de Qsaúde, una healthtech enfocada en prevención de enfermedades.La misión del operador del plan de salud es democratizar el acceso a una atención médica complementaria de calidad, combinando tecnología y una atención más personalizada.La cuota mensual le da derecho a utilizar los servicios de socios como InCor, Hospital Israelita Albert Einstein, HCor, Hospital Santa Catarina y Hospital Alemão Oswaldo Cruz.Lea la conversación de Vanessa Gordilho con el Draft a continuación:De joven, antes de seguir una carrera en el sector de los pagos, fuiste bailarín clásico, viviste en Alemania, actuaste varias veces… ¿Cómo comenzó esta historia?Nací bailando, desde el vientre.Mi madre fue una de las primeras brasileñas en salir de Brasil, porque ganó una beca en The Royal Ballet.Volvió a casarse, luego tuvo una escuela de ballet en Salvador.Cuando te vuelves profesional en el ballet, empiezas muy temprano, ves que las revelaciones suceden [estallan] entre los 13 y los 14 años.Es similar a los deportes de alto rendimiento.La primera vez que fui al Festival de Danza de Joinville tenía 13 años. Ese año fui una bailarina revelación y ya había algunos scouts de escuelas famosas.Ese primer año, mi madre no me dejaba ir [a estudiar ballet en el extranjero].Al año siguiente ya estaba muy tentado, estaba por cumplir 15 años.Tomé la iniciativa de decirles a mis padres que no quería una fiesta [de debutante]: quería ir al Ballet de Hamburgo, en Alemania, donde me habían ofrecido una beca.Al principio fui de regalo por 15 años, para pasar dos meses allí.Pero después del segundo mes, llamé a través de Embratel y dije que no volvería.Mis padres realmente me alentaron.Así que pasé tres años y ocho meses en Alemania inmediatamente.Viví en un internado durante un año y medio.En ese momento, todo era más difícil: las llamadas telefónicas eran muy caras, los vuelos a Alemania eran solo una vez a la semana, nos comunicábamos por carta.Una vez en Europa, bajo la extrema disciplina del ballet clásico, ¿se desvaneció el aura del ambiente artístico?La magia se rompió en esos años.Adquirí mucha técnica, metodología y una disciplina exacerbada.Tuve profesores de ruso que nos pegaban en la pierna, había mucho drama psicológico… chicas con bulimia y todo tipo de problemas.Creo que mi base familiar era tan sólida que nunca me metí en ninguna de esas cosas.El día que decidí dejar el ballet fue emblemático.Era un sábado, un ensayo más informal;Estaba bailando un pas de deux de fondo, con una bailarina eslovaca, estábamos felices… ¿sabes cuando te ríes?El maestro vino de la esquina, me insultó y dijo: “¿Por qué te ríes?¿Qué felicidad es esta?¡No estás bailando bien!Eso es inadmisible"Pensé: “¡Él quiere cortar mi felicidad!¿Por qué estoy viviendo esto?Tengo 18 años.¡Yo soy feliz!".Eso fue muy impactante.Y sí, esa rigidez le quitó la magia.No se rompió, porque dentro de mí siempre está la búsqueda de la felicidad, soy una persona feliz.Y esta rigidez me enseñó muchas cosas buenas que hoy traigo a mi mundo ejecutivo, y lo llevo a mi casa, para la educación de mis hijas.Pero, seguro, eso es lo que me sacó del baile profesional.La ruptura con el ballet la trajo de regreso a Bahía, y terminó por graduarse en comunicación social, pero no siguió una carrera en el área.Luego hizo un MBA en Estados Unidos y una pasantía en Merrill Lynch.¿Fue allí donde te enamoraste de la tecnología?No, es un banco de inversión tradicional… En el MBA, tomé algunos cursos de TI.Mi primer trabajo en tecnología fue en 2002, en una empresa de procesamiento de tarjetas de crédito: Fidelity [división brasileña de FIS].Estuve cinco meses frente a la pantalla verde [de la computadora] cambiando diariamente la cotización del dólar, para no equivocarme de cotización en las facturas… Era otro mundo, todo era mucho más complejo.La tecnología no era lo que es hoy.Cuando llegué a Gemalto [ahora Thales Group] en 2007, una empresa de chips, entendí que ahí estaba la transformación.Seguí la transformación del mundo de las cartas.¿Recuerdas al “asesino” [viejo lector mecánico de tarjetas de crédito]?Luego comenzó a cambiar a las máquinas POS [máquinas portátiles], luego vino el chip, que todos decían que no tendría adherencia.Pero los fraudes con el mata pulgas fueron enormes y la pérdida del fraude ya pagó la migración al sistema con el chip.Participé en la migración a sin contacto, la tarjeta de aproximación, sin tener que insertarla en la máquina.El primer proyecto de tarjeta sin contacto, yo estaba junto con Bradesco y Visa, y el plástico costaba 18 reales, era absurdo de producir.Todos dijeron que no funcionaría... y funcionó.La evolución fue muy rápida… mira las cuentas digitales y cómo se hacen los pagos, todo es mucho más fluido.Y me encantóMi mentalidad siempre ha sido ser parte de la transformación.Siempre digo en tutorías, cursos o hablando con otras mujeres para acercarlas a la tecnología: “Estudia, lee, profundiza, no seas superficial.Debate y busca gente mejor que tú para que te enseñe.No pierdas la oportunidad de estar en las mesas técnicas.Eso es lo que aporta valor”.Fui yo quien siguió leyendo el protocolo, aunque no era programador.Cuando vendía quería demostrar que tenía autoridad en el tema y eso me hizo crecer.Porque estudié y me sorprendí, técnicamente entendí de lo que estaba hablando.¿Cuándo empezaste a liderar equipos?¿Cuándo dejó este lugar de ser informado, más operativo y pasar a la gestión de personas?Uno de mis mentores me dijo que sería un buen líder cuando dejara de ser solo una buena técnica y comenzara a enseñar a otros.Recuerdo exactamente esa conversación.En Fidelity estaba solo.En Equifax, era la primera vez que tenía un equipo, 25 personas, y tenía 25 años.En Gemalto tenía un equipo pequeño: cinco personas.Cuando me incorporé a Mastercard, fui con el objetivo de montar el área de Desarrollo de Marketing para hacer diferentes cosas dentro de la empresa.Y comencé a armar el equipo, que llegó a 20 personas.Cuando fui a Santander me pasó una cosa muy interesante.Allí me entrevistó el actual presidente Mario Roberto Opice Leão.Era un viernes y me dijo: “Ven al banco.No sé dónde, pero estás contratado".Pensé que era extraño, pero él era el vicepresidente y yo realmente quería trabajar en un gran banco.Luego, el lunes, Vanessa Lobato [Vicepresidenta de Santander Brasil] dijo: “Le encontramos una vacante.Serás vicepresidente de Getnet”.¡Getnet ya contaba con 480 empleados!Fue un cambio muy grande.Antes había liderado un equipo, pero nunca tanta gente.y fue muy naturalEntonces, decidí reducir mucho este equipo.Había mucha gente en Brasil con baja eficiencia.Está en mi ADN buscar mucha eficiencia en el proceso, en los gastos, porque hoy, si no es así, hay que traspasarlo al cliente.Al final, es el consumidor quien paga la factura.En Getnet, me uní a este gran equipo y lo reduje gradualmente.Cuando me fui, tenía 280 personas, 200 menos, con un desempeño cuatro veces mejor, tanto en términos de ingresos como de participación.Hoy, en Qsaúde tenemos 210 empleados y veo a nuestros competidores con cuatro veces más empleados.Creo firmemente en tener un equipo muy eficiente, con profesionales de alto rendimientoSiempre vuelvo al ballet, a la metodología alemana, al tema del buen desempeño, trabajar KPIs, estar en el día a día… Eso genera eficiencia, hace que el equipo esté más comprometido y produzca mejor.¿Cuándo empezó a interesarse en Data Science y Analytics, áreas vitales para cualquier empresa hoy en día?Fue en Equifax [entre 2005 y 2007], que se definía como un buró [de análisis crediticio], pero te hacía trabajar con datos muy activamente.Allí tenía un Gerente de Producto llamado Eduardo Ramalho, uno de los Papas en datos y CRM.Pasamos las tardes mirando qué datos teníamos y qué podíamos vender a partir de ahí.Empezamos a crear productos.Por ejemplo, con base en la información, pudimos geolocalizar puntos para que Amex colocara nuevas máquinas POS.¿Como?Transformaríamos el registro negativo [donde no había POS] en un registro positivo [donde se podría instalar un POS] y lo entregábamosOtro ejemplo: tomamos la deuda en B2B, cotejamos los datos, “saneamos” la base de datos y enviamos una nueva boleta de pago, con un descuento en función de la deuda de la persona.Seguimos inventando moda para vender estos datos.En Gemalto esto se perdió, porque ahí hice el plástico y los datos que estaban dentro del chip.No hubo mucha innovación ahí, en ese sentido….Pero luego fui a Mastercard, que es una mina de oro de datos.No sabe quién es el consumidor, pero sabe dónde se realizan las transacciones de esos BIN [Número de identificación bancaria].Como estaba en el área de nuevos negocios, pude vender estos datos a minoristas, productos farmacéuticos.No tenía los SKU, pero sí tenía [la información sobre] dónde la gente usaba la tarjeta.En ese momento, comenzó la expresión 'los datos son el nuevo petróleo'.Pero lo cierto es que, aún hoy, a la gente le cuesta trabajar con estos datos y hacerlos tangibles al final.Trayendo esto a Qsaúde, somos la primera tecnología de la salud que trabaja con la interoperabilidad FHIR - Fast Healthcare Interoperability Resources, con algunos de nuestros socios.Este es el apogeo de la tecnología en este momento.Cuando llegué, dije que tenía una misión con el equipo de TI: ser el operador más interoperable de Brasil.Si hay alguien que dice que hace más, ¡no duermo!¿Porque?Porque queremos tener este know-how de interoperabilidad de agendamiento e historias clínicas, todo dentro de las normas de la LGPD, por supuesto, trabajamos con la autorización del cliente.Mi punto es: cuando traes eso, en realidad comienzas a trabajar en los datos.Por ejemplo, Dasa, que es un gran socio nuestro, siempre comenta que ¡el 42% de los exámenes que se tramitan en su base de datos ni siquiera se retiran!Aquí trabajamos mano a mano para que el cliente sepa que esta prueba está lista y que regrese al médico y haga lo que se debe hacer.En las historias clínicas ya hemos puesto reglas más simplificadas para que la persona sepa que hay algunos [examenes] preventivos que se deben hacer, sobre todo al momento de recibir el diagnóstico y los controles.Traigo esta experiencia de datos de lo que ya viví… Getnet fue la primera empresa interoperable con todas las banderas en Brasil.Entonces, cuando traes esta experiencia del mundo de los pagos aquí y tienes esta gran red de socios, es una mina de oro.Todos aquí [en Qsaúde] bromean diciendo que el comité de TI, que se reúne todos los jueves por la tarde, es mi Disneylandia.Trajimos Salesforce aquí y nuestros datos ahora están en Health Cloud, que es lo mejor para eso.Ser interoperable con FHIR dentro de Health Cloud puede hacer mucho.Y no tener un legado es espectacular.Necesitamos crecer rápido, sí.Pero el hecho de que todavía tengamos 14.000 vidas nos permite tener mucho más control y poder hacer mucho más.¿Fue Mastercard otro Disneylandia para ti?Fue una época en la que las empresas de tarjetas de crédito se adentraban en la innovación abierta… ¿Lo has vivido?¿O siguió el movimiento desde lejos?Me contrataron para configurar la nueva área de negocios exactamente para eso: comenzar a construir relaciones y proyectos con empresas no bancarias.Si recordamos, en el pasado los bancos se unieron para traer las banderas [de tarjetas de crédito] al país.Luego empezaron a aparecer como emisores Mercado Pago, PagSeguro, Renner y Riachuelo… se convirtió en un nuevo negocio.Parte de lo que hice fue contactar a entidades no bancarias, para hacer proyectos con empresas como Uber, Rappi, iFood, para poder digitalizar a las personas, traer esa preferencia a la bandera e incorporar nuevas tecnologías para hacer la conexión con estos motores rápidos. que son digitales.Durante mucho tiempo, a las marcas les apasionaba solo generar, emitir la tarjeta, pero claramente iniciaron un movimiento, y yo ya estuve allí y participé en esta transformación, para agregar nuevos valores y llevar nuevos negocios a, de hecho, crear un impactoHoy en día, tener una tarjeta de crédito no significa mucho.Si no toma otro servicio y no da beneficio, no genera preferencia.Si no lo convierte en algo importante, simplemente se convierte en una mercancía, y el consumidor no ve nada de valor.Parte de lo que han estado haciendo las pancartas, incluso agresivamente, es comprar otras empresas, trayendo nuevos modelos para acercarles cada vez más las finanzas abiertas.Porque esta intermediación va a pasar.Hace un rato vi al presidente del Banco Central comentando que PIX ya ha utilizado varios otros medios de pago, entonces creo que las marcas si tienen que reinventarse.Y parte de este cambio de nuevos mercados pasó por eso.Yo digo que este es un negocio maravilloso.Entras a la bolsa y es un segmento que no baja, ¡lo ves!Ni siquiera es una blue chip [acciones con el mayor valor de mercado en Bolsa, con una marca y un modelo de negocio bien establecidos], es una “ficha de diamante dorado”.En Getnet tuviste la posibilidad de probar la interoperabilidad y, a los pocos meses de tu incorporación, Santander se hizo cargo por completo de la operación de la startup... La mentalidad de Getnet siempre ha sido hacer la conexión más grande y rápida, para permitir que Getnet fuera la más interoperable, porque así traes más volumen, puedes llenar diferentes regiones y necesidades específicas más rápido.Eso es lo contrario de lo que vivías en Mastercard, ¿verdad?Exactamente.Entonces, Mastercard se enfoca en que usted le brinde todo el flujo.Getnet no lo hace.Allí apoyas a diferentes negocios haciendo efectivo y efectivo.Parte del ADN de Getnet siempre ha sido impulsar la tecnología, la interoperabilidad y la facilidad.Y le traje esto aquí a Qsaúde: aprender cómo te conectas, cómo lo haces de la mejor manera, cómo traes datos y los negocias de manera segura y sin burocracia.¿Fue en Getnet donde comenzaste a hacer el “arrastre”: salir con el equipo para hablar con el cliente?De donde vino eso?¿Y por qué hacer esto?La historia se está haciendo famosa.¡Creo que me convertiré en la dama de las mallas [risas]!Esto tiene que ver con mi vibra de siempre bailar.En Santander hicimos esto a nivel brasileño, tenía una fuerza muy poderosa…Siempre me ha gustado mucho moverme, es parte de mi trabajo no solo porque estoy en el área comercial, es mi perfil.Cuando entré en el comité de Santander yo era la única mujer... y no soy una mujer tranquila: me alboroto, me lío, le doy mucha energía al temaY dije que necesitábamos encontrar la manera de hacer un movimiento en todo Brasil, de involucrarnos… Santander es un banco minorista, eso le gusta.Es constante que allí dentro suceden muchos movimientos diferentes.Creo que el nombre arrastão era de Getnet, venía con él, pero ya ni sé quién es el autor, porque se convirtió en algo muy grande.Solíamos hacer esto muy a menudo.¿Cómo funcionaba el arrastrero?Es un día en el que pones a toda la empresa en la calle para hablar con el cliente.Y no es un tema de venta, tiene un propósito diferente.Es un día en el que sales a entender qué está pasando, cuáles son las necesidades del cliente.El día que lo hicimos aquí en Qsaúde, salimos todos vestidos de morado: gente de instalaciones, RRHH, TI, operaciones, gente que solo se queda al teléfono…Salimos a escuchar qué necesitan los clientes, si la gente conoce la marca, si se conocen los hospitales socios, si el cliente sabe qué es la prevención…?Antes de partir, hacemos capacitaciones para que podamos crear un impacto incluso en los entornos a los que vamos.Y la energía que esto aporta a la empresa es impresionante.Voy a dar un ejemplo del arrastrero ahora.A través de la investigación, supimos que Qsaúde aún no se conoce en algunos barrios.Hicimos un desglose por geolocalización y nos dimos cuenta de que el 38% de las personas con las que hablamos no sabía que somos un plan de salud, ¡que es algo básico!La agencia [de marketing] hablaba de prevención predictiva, y la gente no entendía, pensaban que Qsaúde podía ser telemedicina, pensaban que no era un plan que tenía un hospital… A nuestro equipo le impresionó tener que explicar esto en la calle.Incluso cambiamos nuestra campaña de marketing, que saldrá en septiembre, para esta línea.La magia de esto es enorme.Si me preguntas: ¿hay algún empleado que no quiera ir?Yo digo que tiene, y no es obligatorio.Pero les garantizo que más del 90% de ellos volverán la próxima vez, porque fue un día que comprometió al equipo, la gente estaba orgullosa de vestir la camiseta de QsaúdeMe encanta estar en la calle.Fue genial ver a mi equipo comprometido, es un logro.Y para el equipo tuvo un impacto comprender que estamos transformando la vida de las personas, y nuestra misión es democratizar este acceso.Está a cargo de las operaciones de Qsaúde desde 2021. Después de 19 años en el mercado de pagos, ¿siente que está comenzando de nuevo?¡Total!No tendría por qué irme de Santander, fui súper acogido y adaptado, pero digo que me picó el gusanillo de la salud.Fue amor a primera vista por el proyecto.Después de la primera conversación con Júnior [ José Seripieri Filho ], pensé: Dios mío en el cielo, ¿verdad?A partir de ahí no pude dormir, pensando en lo divertido que podría ser este cambio… tenso, pero divertido.Júnior es un tipo extremadamente visionario, siempre va muchos pasos adelante en el área de la salud complementaria, conoce bien los caminos: lo que funciona y lo que no.No fue un cambio fácil, pero cuando escuché el proyecto, su ambición y entendí cuánto podía transformar el segmento e impactar en la vida de las personas, pensé que tenía sentido para un nuevo comienzo.¿Conoces esa cosa del síndrome del impostor: la mujer quiere "marcar" todos los elementos en la lista de verificación de la silla antes de aceptar?Como no tengo este síndrome, decidí aprender, estudiar, dedicarme.Fui a hablar con gente que lo sabe.Me puse como meta personal penetrar muy rápido en el segmento.Júnior y el equipo de Qsaúde me ayudaron mucho, pero fue una decisión en la que salté sin paracaídas, para ver “qué pasaba”.Aquí en Brasil, el concepto del médico de familia como el principal punto de contacto con las familias - él lleva a la persona al sistema de salud con una atención diferenciada y centralizada -, mientras que una empresa tiene datos de los pacientes es todavía bastante nuevo, ¿no?¿Cuáles son los mayores desafíos de popularizar este modelo de prevención en detrimento de la emergencia?Nuestra regla comienza después de que el cliente ha pagado el boleto, es cuando realmente ingresa a la base como cliente.Casi estresamos al cliente hasta que hace esa primera visita al médico de familia.Si descargó la aplicación, podemos hacer esta regla digitalmente.Si aún no lo ha descargado, tenemos que hacerlo por WhatsApp;algunos clientes de cierto grupo de edad no quieren WhatsApp, así que los contactamos por teléfono.Hasta que la persona hace la primera visita al médico de familia, piensa que somos el plan más aburrido de América Latina, porque la molestamos.Ella dice que no está enferma.Y le respondimos: “Lo sé, pero necesitas ir a tu médico de familia para empezar tu camino, el manejo de tu salud”Tengo el ejemplo de los empleados de mi casa… nunca nadie les había pedido que fueran al médico.Al contrario, para ellos poder ir fue un drama, hoy es difícil para ti conseguir una atención electiva.Entonces, existe este primer viaje de explicar cómo sucede esto, es un desafío.Actualmente, en los primeros 30 días tenemos, en promedio, un 60% de clientes accediendo al médico de familia.Todavía tenemos un 40% que huye.Si pasados ​​30 días el cliente no ingresa a nuestra regla digital –e-mail o WhatsApp–, comenzamos con la regla dos, cuyo contacto se realiza por teléfono.Desde esa primera visita, comenzamos a tener un viaje realmente diferente.Tenemos las tarifas de ir directamente a urgencias, entrando en PS, cuatro puntos porcentuales por debajo de la media del mercado.Por costumbre, la gente acude a urgencias “por cualquier cosa”;cuando llegan, hay cola, se tarda mucho… Aquí en Qsaúde les enseñamos que pueden pulsar fácilmente un botón y ser asistidos por telemedicina, sin salir de casa.El promedio del botón del mercado es del 2%, el nuestro es del 14%.(El botón Qcare en la aplicación funciona como una sala de emergencias de video, con atención médica 24/7 para dolores de cabeza, dolor de garganta, síntomas de resfriado, etc.)Creo que es un viaje doble: emergencia y prevención.Animamos a que esta emergencia se haga de forma digital, para comodidad del cliente.Y el cliente que se entera de esto no vuelve a urgencias del hospital, porque es muy fácilEn el botón Qprecaución tenemos un 79% de resolución.Algunos son derivados y otros ni siquiera van a urgencias.Controlamos estos KPI de viaje para mejorar y hacer que la experiencia sea buena.Ese es nuestro enfoque.¿La dificultad de popularizar este modelo preventivo con médicos de familia es sólo con el consumidor final?¿O hay algún tipo de adaptación, un viaje educativo que se debe hacer con los médicos?Elegimos bien a nuestros socios.Cuando empezamos, nuestros médicos de familia eran todos de la Clínica Einstein.Luego, nos asociamos con Cía.de Consulta para ofrecer un plan más económico con médicos de familia, porque pretendemos democratizar el acceso.La elección de nuestros socios hace que Qsaúde sea un éxito.Para nosotros es muy bueno y fácil porque no tenemos que, como un plan de salud, crear protocolos, contratar médicos y experimentar la evasión de clientes.Son cosas que controlan Einstein y Cia da Consulta, y funciona muy bien.Veo a algunos de nuestros competidores que han montado sus propias clínicas, tienen sus propios médicos y me sigo imaginando el trabajo que eso implica, además de la dificultad de que estés seguro de que el protocolo es el correcto.Entonces, la apuesta de Qsaúde fue traer a los mejores socios a nuestra red y, a partir de ahí, ellos hacen toda la parte predictiva con los protocolos, y lo agregan a los datos que recibimos y hacen una predicción adicional.Yo diría que es un modelo inteligente.Te acabas de convertir en mentor de startups en Raketo.¿Cuál es tu objetivo?¿Vas a ser mentor de un corte de emprendedor específico?¿Solo mujeres, por ejemplo?Estoy en un grupo de mujeres llamado Angel.Us [que estaba en la agenda aquí en el Draft], en la misma línea.Yo lo asesoro a él y a Raketo.Vengo a devolver el tiempo.Tengo mucho trabajo aquí en Qsaúde, las tutorías no están en mi tiempo libre.Tomo horas de la tarde como las 9 p. m. o el desayuno a las 7 a. m. cuando tengo cierta flexibilidadY ser una mentoría “institucionalizada” solo facilita que vengan personas interesadas, con objetivos específicos.Las startups que llegan a través de Raketo están en fase seed, buscando financiación.Y he pasado por algunas fases de esto, tengo experiencia.Cuando dejas [la meta] abierta, no sé cuánto valor puedo agregar.Siempre me uno a grupos de mujeres y soy súper activa en este tema.Puede parecer que protejo a las mujeres, pero creo que nuestros desafíos de género son diferentes.El otro día hablaba con un amigo de “pequeños” gestos nuestros que la gente todavía no toca…A veces, en tu escritorio, escuchas un comentario como “esa mujer está histérica…”.Ya corté, digo: “No te veo haciendo ese tipo de comentarios con otros empleados”Cuando reverberamos, impulsamos o derribamos a otras mujeres, solo se necesita un mayor impulso.¿Qué esfuerzos ha realizado dentro de Qsaúde para incluir más mujeres en el área de tecnología, ya que esa es una de sus preocupaciones?Como premisa de vida, a donde quiera que conduzco, ya llevo equidad a la llegada.Creo que tenemos que actuar sobre el tema de género, raza, equidad de color… no puede ser un tal vez.tiene que pasarAquí en Qsaúde, pudimos traer esto rápidamente a la vanguardia en su conjunto.En el área de TI, tengo un enfoque específico: hoy tengo cinco gerentes, tres de los cuales son mujeres.Ahora, dicen que tengo que traer equidad al otro lado [risas].No es fácil reclutar mujeres en tecnología.Es un desafío encontrarlo.Como estoy en muchos grupos y hablo mucho del tema, resulta que a lo mejor me resulta más fácil.Pero conozco algunos gerentes que ven muchas dificultades porque hay menos talentos.Enfocando y mirando, hay muchas mujeres que son muy buenas en tecnología.No diré que fue suerte, porque me enfoqué en eso y estoy muy orgullosa de este equipo, ¡son grandes mujeres!¿Sigues bailando de vez en cuando?¿Cómo alimenta el alma hoy en día, fuera del ámbito profesional?Tengo una amiga que dice que mi femenino es entero en la danza.Así que siempre estoy bailando, ya sea en casa con mis hijas o fuera.Tengo una broma con ellos.Cuando entro a una tienda donde la música está alta, bailo con mis hijas... La mayor dice: “¡Mamá, qué vergüenza!”.y yo digo: “Ve… ¿lo estás sintiendo?”y estamos jugando.Es un juego que alimenta mi femenino, mi alma.Yo también soy una chica fiestera.Voy a todo tipo de espectáculos: rave, axé, sertanejo.La música y el baile me revitalizan.Recomiendo encarecidamente a cualquiera que aún no se haya metido en esto que lo haga.Creo que cuando me jubile, volveré al ballet.Lo extraño, pero el ballet requiere mucha disciplina.Y no puedo hacerlo informalmente, o lo hago bien o no lo hago.El machismo es un obstáculo constante en la trayectoria de las mujeres (incluso de aquellas “antifeministas”...).Fabiana Ramos cuenta cómo superó este desafío a lo largo de su carrera hasta llegar al puesto de CEO de la agencia PinePR.La compañía trabaja con redes de profesionales que se conectan por proyecto para brindar consultoría de estrategia de marca y comunicación a pequeñas y medianas organizaciones.La plataforma enseña y anima a las mujeres a sacar del papel sus sueños y convertirlos en negocios rentables, a través de talleres, cursos, eventos, difusión, red de apoyo e incentivos económicos.